人才管理
人才的定义是什么？
人才的定义很简单，就是有一技之长、对社会有用的人，都是人才。并不是说有文凭的才是人才，一个掏下水道掏的好的工人，就是高级技能人才。在职场上，人才的定义更狭窄一些，往往是能力比较强的员工，通常有以下几个表现： 第一：特长性 在职场上，员工很多，但就叫员工，并没有命名为人才。这个人才是通常说的“有用的人就是人才”，但在职场上，专业水平高的人才是叫人才。往往单指有一定特长的人，比如，销售做的比较好，就是销售人才；写材料写的好，就是综合文字的人才，俗称大笔杆子；电脑玩的好，就是IT人才；懂炼油技术，就是专家人才，等等。 第二：开拓性 如果一个人以前是人才，但是不学习不进步不开拓，始终在吃老本，但形势变化了，原来的才华没有价值了，还叫人才吗？这个应该是仁者见仁智者见智。比如，以前修BP机的人才，因为BP退休了，这门手艺才退休了。这个修BP机的人，还叫人才吗？如果他又转行成为修智能手机的高手，那么是不是他可以叫做维修智能手机的专业人才呢？所以，开拓性是对人才的基本要求，人才是人+才，如果才停滞不前，还叫人才吗？ 第三：不随和性 我们在职场上，往往把那些有才华有脾气的人叫做人才。有才，就必须不随和，就必须另类。比如，玩摇滚的高手，就是人才，他们就必须留长发、穿皮衣，这是外在的，内在的就是他们总有一颗放荡不羁的心。 在职场上，总有一些怪才，有些人才持才自傲，有些人才书生气十足，有些人才则是怪怪的。 综上，人才是有才华的人，人才是对社会有用的人，从这个广义上来讲，人人皆可成才，人人都是人才，只要他们对社会有用，为社会创造价值就是人才。
人才的定义是什么？
人才（生产率Productivity）＝能力（Competence）*承诺（Commitment）*贡献（Contribution） 也就是说，人才不仅要有能力，还需要有很高的工作意愿，愿意在工作上投入，并愿意为之贡献，创造价值。 对人才的培养，需要注意的一点是，企业光有人才是不够的，需要将人才的能力和战略相匹配，对人才加以评估，在此基础上还要让人才相互合作，建立一支高绩效的团队。 1、人力资源结构盘点。掌握员工的学历、年龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，分析目前企业人才库的特征； 2、人力资源效率效益盘点。其中包括员工产生的利润、销售额、服务比例等，这是对一个员工产生价值的评估，从而推断出员工能力的升降和工作效率的高低。 3、既有关键人才的能力盘点。关键人才是指高级技术和管理人才，通过对他们的岗位素质测评来分析其实际工作能力和效率。 4、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。对比解读企业长远的战略与短期的规划，来判断未来所需人才资源数量和质量的需求。评估现状和未来的差距，找出企业未来人才培养的需求。 扩展资料： 管理者发挥协调纽带作用： 首先，管理者设定目标，并将目标传达给员工，并通过这些员工来达成目标。 其次，管理者分解目标，将目标分给对的人，并辅助他完成目标。 第三，管理者还必须激励员工，和员工沟通。 第四，管理者必须建立衡量标准，设置绩效考核制度，对每个人都要公平、公正，并协助个人达到绩效。 最后，管理者必须培养人才。管理者是员工的指示灯和航标，除了分配任务以外，要引导员工完成提升和成长，激发他们内在的潜能，强化他们正直的品格。 参考资料:人才-百度百科
企业管理人才的方法
企业最缺乏人才，企业人才如何管理呢？下面我来给大家介绍企业管理人才的方法，希望对大家有帮助！ 提拔下属 不论你个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力，晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。 不提拔下属是不对的，光提拔下属也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。企业主管一定要牢记这一点，注意提拔四忌。 论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励阿混。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端： a。无从考察业绩。 张居正用器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良来说明人应该试之以事，任之以事，更考其成。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。 b。不利人才的锻炼成长。 有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。 c不利于工作。 打一枪换一个地方，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心、责任心能不受影响？ d。刺激当官欲，助长职务上的攀比之风。 有的人，有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想挪挪窝，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。 北京某大集团公司下属一家宾馆，集团公司总经理聘请了一位24岁的大学毕业的女士担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了副手。总经理的本意是破格格不提拔人才，这位女士也确有才华，有能力，有干预，但4位副手并不买账，女士孤掌难鸣，工作打不开局面，总经理一怒之下将5位正副经理全部免职，女士自感呆不下去了，自己联系调某宾馆任部门经理去了。这告诉我们一个简单的道理，升迁太快，对工作、对本人都没有好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则——逐级晋升的原则。 不论你个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力，晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。同时，一般来说，任何被大家视为上级特别厚爱的人，都容易招致大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能;在公司各种会议上扮演重要的角色等等。 实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才，同时让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内。任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫的问题，太快了于事无补。 最后的忠告是：太快了固然会产生不良的影响，太慢了了可能导致捻、人才流失而造成损失。所以提醒你：悠着点，有个过渡阶段更好！要把握隹破格提拔的度不可由一个极端走向另一个极端。 升迁之道，乃办公室秘法，需要企业主管耐心琢磨。事实上，有许多下属比你还要琢磨的淋漓尽致。 晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能;在公司各种会议上扮演重要的角色等等。 人才管理注意事项 1。人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。 2。创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，薪金等级、职位上有一定的'层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。 3。遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会;有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感;其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。在公司企业中，这样的激励方法是非常有效的：企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业人才管理的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1—2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。 4。动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。
高效的人才管理方法
导语：人才是企业的第一资本。“国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争。”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。因此，当务之急，加强人才管理是企业管理创新的核心。 高效的人才管理方法 1. 推进“自由时间”和灵活的远程工作机制 几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M 这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。 2. 找出糟糕的管理者 管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。 3. 对影响生产力的因素进行管理 许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20 个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20 个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/ 分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。 4. 扫除对生产力的阻碍 找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标?”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。 5. 利用金钱以外的激励手段 大多数人都会认为员工激励是能够促进/ 阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理(CRM) 技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性( 与买家重复开展业务) 和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。 6. 根据工作挑战提供升职 如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。 7. 支持分享最佳实践 人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis 使用许多人早已熟悉的(Wikipedia)模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。 8. 衡量并奖励优秀的人员管理 管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39% 的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR 已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素( 包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统)。“能够得到衡量、报告和奖励的工作--会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的'结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。 9. 提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案 管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。 10. 找出“冗余人员” 企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/ 员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。 11. 创建故事库 社交网络和P2P 媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。
如何做好人才管理？
人才管理是企业管理的核心工作，做好人才管理则要从选育用留的各个角度出发。
东宝人才研究院认为，首先要抓住以下几点：
第一，引进合适的人才，合适的人才是推动企业发展的根本力量，在招聘环节上就要把控得力；
第二，针对人才，做好全面的培训体系建设，人才培养是贯穿人才在企业发展的整个过程，不限于新员工培训及关键技能培训，企业要根据员工的职业生涯发展，做出定制化的培养方案和体系建设；
第三，利用高新和广阔的发展平台留住优质人才，企业并不缺少优质人才的涌现，难的是将这些优质人才一直留在企业当中，留人留心，光给钱是远远不够的；
第四，做好离职关怀，有些优秀人才离开了，还是会有再次回到企业的可能的，离职关怀不仅能再次吸引这些人才加入，还能通过这些优质人才，吸引更多优质人才加入。
做好人才管理，绝不仅仅是做好某个重点模块，主要是能够将体系工作做到位，才能保证优质人才的不断引进和高效使用。
做企业人才该如何管理
1、公司主要用两类人，一类是能人，在某方面有专长，比如在技术、市场、资源等方面能给公司带来巨大价值，第二类是通用型人才，初创期分工不细，每个人可能都承担多种职责，公司需要做什么就做什么；2、用人需不拘一格，唯才是用，不要过于强调忠诚度、文化符合度，初创期企业没形成什么文化，也不要指望员工跟你干长久。3、对能人要激励到位，因为支付能力有限，更多的采用分红、任期激励、股权期权等长期激励方式，给员工未来期望